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A complexidade atual da escolha de estratégias empresariais

O livro 'Your Strategy Needs a Strategy' identifica algumas estratégias básicas, que os executivos deveriam adotar

A complexidade atual da escolha de estratégias empresariais
CEOs mais sábios e prudentes deveriam fazer suas escolhas a partir de uma 'paleta de estratégias' (Reprodução/Flickr)

As empresas são bombardeadas com conselhos sobre estratégias. Muitos gurus incentivam as empresas a descobrirem um “oceano azul” onde possam nadar sem concorrentes. Outros dizem que é um sonho impossível, porque o oceano azul ficaria vermelho no mesmo instante com a presença dos concorrentes, e aconselham a concentrarem-se na flexibilidade. Alguns especialistas recomendam projetos inéditos; outros sugerem que sigam rápido os exemplos bem-sucedidos de outras empresas. Essa diversidade de opiniões confunde os CEOs, o que os leva às vezes a adotar uma atitude cética ou cínica de mudanças bruscas de estratégias, ou a concluir que não querem nunca mais ouvir falar na palavra “estratégia”.

A empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group (BCG) é conhecida por suas sugestões inteligentes no que se refere às escolhas de estratégias e, sobretudo, pela Matriz BCG de compartilhamento de crescimento, uma análise gráfica na qual as empresas podem dividir suas áreas de atividades nas seguintes categorias: estrelas, vacas leiteiras, abacaxis e pontos de interrogação.

Em um novo livro Your Strategy Needs a Strategy, Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha esclarecem alguns pontos mais confusos da complexidade de opções. Segundo o trio da BCG, a evolução atual do setor empresarial é tão rápida e diversificada, que uma única estratégia abrangente não é mais suficiente. O cenário competitivo está em constante mudança em muitos setores; a transição do ciclo de vida de estrelas para abacaxis é veloz.

Assim, CEOs mais sábios e prudentes deveriam fazer suas escolhas a partir de uma “paleta de estratégias”, do mesmo modo que um artista escolhe as cores de suas tintas. O livro identifica algumas estratégias básicas, que os executivos deveriam não só adotar, como também alterná-las e, às vezes, misturá-las.

Em primeiro lugar, existe a opção da estratégia “clássica”, que as faculdades de administração ensinam desde a década de 1950: encontrem um nicho interessante e, em seguida, desenvolvam um plano para dominá-lo e fortalecê-lo. Mas os mercados estáveis estão cada vez mais difíceis de encontrar. Por esse motivo, as empresas estão optando pelo uso de quatro tipos de estratégias diferentes. Uma delas é a abordagem adaptável e evolutiva, muito usada nas empresas de tecnologia. A Tata Consultancy Services utiliza o modelo 4E em seu planejamento estratégico — a experiência, viabilidade, catequese e exploração —, em outras palavras, é preciso fazer testes com algumas ideias e fortalecer as que funcionam.

A outra abordagem é a do oceano azul visionário: criar uma nova ideia interessante, um mercado novo, com sua empresa no centro. Essa foi a abordagem de Steve Jobs com o iPhone e o iPad da Apple. Uma terceira estratégia é formar parcerias para criar novos mercados. A Apple e o Google trabalharam em diversos desenvolvedores pequenos de aplicativos, a fim de criar um ecossistema de serviços para celulares. A quarta estratégia para empresas em sérias dificuldades é a renovação: reformular de uma maneira decisiva o foco dos negócios, preservar o capital e liberar recursos para serem aplicados em setores em crescimento.

Depois do resgate financeiro do governo, o AIG, um gigantesco conglomerado de seguros, abandonou várias áreas de atividades e adotou medidas drásticas para evitar a concorrência e superar as demais. Além dessas estratégias existe a opção de ser “ambidestro”, ou seja, ser capaz de mudar com agilidade de uma estratégia para outra, ou usar muitas estratégias ao mesmo tempo.

Fontes:
The Economist-A palette of plans

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