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Reuniões

As contradições inerentes ao processo de tomada de decisão

A maioria das decisões tomadas por uma comissão está sujeita a contratempos inesperados

As contradições inerentes ao processo de tomada de decisão
Possibilidade de conflitos aumenta com a presença de mais pessoas em uma sala (Fonte: Reprodução/Jac Depczyk)

A vida profissional muitas vezes parece uma sequência interminável de reuniões cansativas. Discussões sobre os projetos em andamento, novas ideias e revisões ocupam as agendas da maioria dos profissionais. A eficiência em torno de uma mesa de reunião pode ser um fator determinante de sucesso em quase todas as carreiras. Segundo uma estimativa, os executivos-chefes passam um terço do tempo em reuniões dos mais diversos tipos. A política monetária em geral é decidida por uma comissão; os jurados discutem em salas fechadas antes do veredicto. No entanto, apesar da confiança depositada nos resultados das reuniões, a maioria das decisões tomadas por uma comissão está sujeita a contratempos inesperados, que podem dificultar ou se opor ao curso dos acontecimentos.

Em 1785 o marquês de Condorcet, um matemático e filósofo francês, observou que se todas as pessoas com direito de opinar em um grupo tivessem a oportunidade de escolher entre duas opções a que preferissem, sem serem influenciadas pelas demais pessoas do grupo, seria bem provável que fizessem a escolha certa. Um grupo numeroso e diversificado enriquece as reuniões com suas opiniões, que se devidamente aproveitadas, podem contribuir para decisões melhores. Mas, por outro lado, as reuniões com um grande número de participantes exigem mais tempo dos funcionários e poucos simpatizam com a ideia. Além disso, a possibilidade de conflitos e distorções de comportamento aumenta com a presença de mais pessoas em uma sala.

Na linguagem do Vale do Silício, o “efeito halo” e a “presença forte e carismática” dificultam uma tomada de decisão lógica e sensata. Se um aspecto de uma ideia ou de um argumento parece interessante, as pessoas têm a tendência de julgar suas outras características de maneira mais favorável. Slides bem feitos, por exemplo, dão uma dinâmica bem mais estimulante a uma apresentação. Palestrantes com boa aparência conquistam a plateia com mais facilidade.

O “efeito de ancoragem” também é contraproducente em uma tomada de decisão. Em um estudo clássico, Amos Tversky e Daniel Kahneman secretamente fizeram com que a roda de uma roleta parasse sempre no número dez ou no número 65. Os pesquisadores giravam a roleta diante de algumas pessoas e, em seguida, perguntavam se sabiam qual era o percentual de membros das Nações Unidas na África. Os participantes ficavam influenciados por informações irrelevantes e repetitivas: em geral, depois do número dez a resposta era 25%; quando a pequena bola da roleta parava no número 65, o percentual era de 45%. O “efeito ancoragem” nas reuniões concentra as discussões nas sugestões iniciais, sobretudo, se os primeiros palestrantes se beneficiarem do “efeito halo”. Para superar essa influência de uma primeira impressão, Kahneman sugeriu que os participantes escrevessem um pequeno resumo de suas opiniões para divulgá-lo antes das discussões.

Fontes:
The Economist - Free exchange: Meeting up

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