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O sucesso do modelo Mittelstand

Empresas alemãs de médio porte transformam pequenos nichos em mercados globais

O sucesso do modelo Mittelstand
O Mittelstand domina o mercado global em uma série de áreas (Fonte: Economist)

Gurus do mundo da gestão vasculham o mundo com frequência em busca da mais nova ideia. Há 30 anos eles se concentravam no Japão. Hoje estão na Índia. Os mais inquietos já estão se mudando para a gestão peruana ou zulu. Ainda assim, em toda sua volta ao mundo intelectual, os gurus ignoraram os segredos de uma das maiores economias do mundo. A Alemanha é a maior exportadora de bens do planeta, depois da China, apesar de custos trabalhistas maiores e deu um euro mais fortalecido. O país também é repleto de empresas longevas que sobreviveram à hiperinflação e duas guerras mundiais. A Faber-Castell, uma gigante do ramo dos lápis, se gaba de ter tido como cliente ninguém menos que Otto von Bismarck.

Por sorte, um par de pensadores do mundo da gestão resolveu desafiar o boicote à Alemanha. Em 18 de novembro, Bernd Venohr, da Berlin School of Economics and Law deu uma palestra fantástica sobre a “receita secreta” do Mittelstand alemão no segundo Fórum Anual Peter Drucker, em Viena. Em 2009, Hermann Simon, da Simon-Kucher & Partners, uma empresa de consultoria, publicou uma sequência ainda mais fascinante de seu livro “Hidden Champions” (“Campeões Secretos”). Os dois livros dão uma boa ideia da teoria de gestão no coração do sucesso alemão.

Embora o termo Mittelstand seja aplicado a empresas pequenas e paroquiais, os exemplos mais interessantes são de empresas maiores e com uma visão mais externa. A maioria delas rejeita os holofotes: 90% delas opera no mercado de negócios internos, e 70% delas estão sediadas na área rural. Elas são comandadas por empresários anônimos, não por jovens descolados de camiseta e sandálias.

Eles se concentram em nichos de mercado, tipicamente em áreas mais sóbrias, como a engenharia mecânica, e não em áreas badaladas como softwares. A Dorma faz portas. A Tente se especializa em rodas para camas de hospitais. A Rational faz fornos para cozinhas profissionais. Essa estratégia evita que eles entrem em competições diretas com os gigantes globais (“Não dance onde os elefantes brincam”, é um dos principais slogans do Mittelstand). Isso também permite que eles sejam bem-sucedidos em suas áreas. A globalização foi um presente divino para essas companhias: elas passaram os últimos 30 anos de liberalismo trabalhando silenciosamente, mas de maneira incansável, para transformar seus nichos de mercado alemães em uma dominação dos nichos globais. Elas devoraram oportunidades na Europa Oriental e na Rússia, e garantiram as ferramentas à “fábrica para o mundo” da China.

O Mittelstand domina o mercado global em uma série de áreas: impressão (Koenig & Bauer), placas de automóveis (Utsch), rapé (Pöschl), pincéis de barba (Mühle), inseticidas (Aeroxon), correntes industriais (RUD) e lavadoras de lata pressão (Kärcher). O domínio de mercado da Kärcher é tão grande que, em 2005, Nicolas Sarkozy causou um escândalo, após uma série de tumultos, ao dizer que os guetos deveriam ser limpos de seus criminosos, “au Kärcher”.

Quão durável é o modelo Mittelstand? Céticos temem que ele logo seja uma vítima da globalização: empresas do mundo emergente logo aprenderão a construir suas máquinas inteligentes por uma fração do custo. Eles também se preocupam com o fato das companhias Mittelstand serem muito conservadoras. Novas empresas norte-americanas podem se tornar gigantes globais no espaço de uma geração (a Wal-Mart, hoje a maior cadeia de varejo do mundo, não tinha suas ações na bolsa até 1972). As alemãs tendem a permanecer relativamente pequenas.

A primeira crítica é exagerada. As empresas Mittelstand não se concentraram apenas em nichos pequenos e de difícil acesso, mas também utilizaram sua energia para construir defesas sólidas, e inovam constantemente para se manter à frente dos rivais. Elas são persistentes no que diz respeito aos serviços aos clientes, seus vendedores são apaixonados por seus produtos e determinados a abrir novos mercados. Os “campeões secretos” de Smith, em especial as Mittelstand alemãs, tipicamente têm subsidiárias em 24 países, que oferecem serviços e conselhos. A maioria recebe a maior parte de suas receitas dos serviços, e não dos produtos. A Hako, que fabrica equipamento de limpeza, gera apenas 20% de sua receita das vendas.

A segunda crítica faz mais sentido. A Alemanha tem um histórico ruim na criação de novas empresas, e muitas delas rapidamente passam de peixes pequenos para gigantes do mercado. As companhias Mittelstand têm cada vez mais dificuldade em persuadir os gigantes mundiais a seguirem carreira em áreas rurais. Mas, ainda assim, o histórico das Mittelstand nos últimos trinta anos tem sido de conquistas globais e não de oportunidades perdidas. A Koenig & Bauer, por exemplo, gera 95% de sua receita fora da Alemanha.

Lições alemãs

Então as Mittelstand têm tudo para continuar alimentando a máquina alemã de exportações pelos próximos anos. Mas elas têm alguma lição para o resto do mundo? Simon afirma que embora 80% dos líderes do mercado médio mundial estejam concentrados na Alemanha e na Escandinávia, empresas bem-sucedidas no estilo das Mittelstand podem ser encontradas em toda parte, desde o meio-oeste norte-americano, até o norte da Itália, então o modelo é transferível.
Três lições gerais — para políticos e estrategistas corporativos — devem ser seguidas. Em primeiro lugar, não é preciso tentar criar sua própria versão do Vale do Silício para prosperar; quase sempre é melhor concentrar suas forças nas indústrias “à moda antiga”. Em segundo lugar, nichos que parecem minúsculos podem produzir mercados globais gigantescos.

A terceira lição é a de que companhias ocidentais podem preservar empregos de alta qualidade em uma vasta gama de indústrias desde que estejam dispostas a se concentrar e inovar. Theodore Levitt, um dos comandantes da Harvard Business School, certa vez observou que “a sustentação do sucesso é, em boa parte, uma questão de foco regular nas coisas certas e realizar várias melhoras quase imperceptíveis todos os dias”. Essa é uma lição que os alemães aprenderam há muito tempo – e que o resto do mundo desenvolvido deveria adotar.

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Fontes:
Economist - Mittel-management

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